D’après
Paul Millier, professeur à l’EM Lyon et auteur de l’ouvrage
« L’étude des marchés qui n’existent
pas
encore », « 45% des entreprises innovantes ne font pas
d’étude de marché, les autres en font mais ne
les utilisent pas. » On peut ajouter que lorsque les études
sont utilisées véritablement pour orienter des changements
très profonds, elles peuvent déboucher sur des échecs
retentissants comme ce fut le cas dans le fiasco du New Coke en
1985. Sentant son concurrent PepsiCo proche, Coca-Cola avait annoncé
la mise au point d’une nouvelle formule et lancé une
étude sur tout le territoire américain en interrogeant
10.000 consommateurs. Le New-Coke, résultat de ces recherches,
a tenu moins de trois mois en magasin avant un retour salutaire
au Coca-Cola classique.
Censée alimenter le moteur de l’innovation, la recherche
marketing ne semble donc pas jouer efficacement son rôle lorsqu’il
s’agit d’avancer sur des terrains vraiment nouveaux. Cela
réside dans la spécificité attachée
à l’innovation, qui reste par définition du domaine
du futur. Tant que les études abordent des concepts qui représentent
des évolutions de continuité, effectuées en
douceur, le processus d’investigation reste intelligible à
la fois pour le chercheur et pour les personnes interrogées.
Cela est naturellement bien plus difficile dès qu’il
faut s’aventurer sur des problématiques de rupture.
Qui interroger ?
Pour Clayton Christensen, professeur à Harvard et auteur
du best-seller « The innovator’s dilemna », les
entreprises ont tendance à se concentrer avant tout sur leurs
cibles actuelles et à mieux écouter leurs meilleurs
clients. Cette attitude découle de l’orientation-client
qui guide la plupart des organisations. Mais en agissant ainsi dans
leur recherche de nouveaux produits, les sociétés
passent à côté des véritables innovations
« disruptives ».
En effet, pour trouver de nouvelles idées ces organisations
s’adressent généralement à la cible qu’elles
connaissent le mieux et qu’elles cherchent en permanence à
satisfaire. Elles s’imaginent trouver de nouveaux moyens de
fidélisation et prendre une longueur d’avance sur la
concurrence, avec des produits meilleurs, qui couvrent encore mieux
les besoins de leurs clients. Interrogés, ces derniers auront
tendance à focaliser l’attention de l’entreprise
sur le prolongement de recettes qui les ont déjà séduites
dans le passé et lui faire rejeter, dans le même temps,
des innovations trop en rupture, susceptibles de remettre en cause
des habitudes ou des investissements existants (ex : les clients
Nespresso ou de serveurs IBM vont orienter naturellement les pistes
d’innovation vers des solutions qui n’exigeraient pas
un renouvellement complet de leur matériel).
La focalisation (saine en soi) sur ses propres clients a pour fâcheuse
conséquence, de faire oublier les autres cibles et segments
de marché non adressés, émergents ou qu’une
innovation technologique majeure pourrait développer.
Les sociétés connues pour leur capacité d’innovation
nous enseignent à regarder plus loin que sa cible et son
périmètre d’action actuels. Ainsi, Apple a su
étendre son offre initiale bien au delà du marché
des utilisateurs de ses micro-ordinateurs, en adressant avec l’IPod
et aujourd’hui avec l’IPhone de nouvelles cibles très
larges. De même, Google, connu au départ pour son moteur
de recherche a su à la fois apporter des services prolongeant
son coeur de métier (recherche sur le poste de travail, sur
des cartes géographiques...) et élargir son offre
à des applicatifs de plus en plus variés et avancés
(gestionnaires de messagerie, d’agenda ou d’images, applications
bureautiques en ligne, etc.), le tout, en conservant la «
Google touch » empreinte de dépouillement et de simplicité.
Que rechercher ?
Dans la masse des études réalisées, peu d’entre
elles s’intéressent véritablement à la
détection des besoins non satisfaits.
Pour Tony Ulwick CEO de la société de conseil en Innovation
Strategyn et auteur du livre « What customers want »,
la plupart des entreprises sont centrées sur les demandes
des consommateurs pour guider leur croissance et leur innovation.
Pour Ulwick, beaucoup de méthodes qualitatives fournissent
une information bien intentionnée mais inadaptée et
terriblement trompeuse, qui aboutit au déraillement du processus
d’innovation. Plutôt que de considérer les «
inputs » des consommateurs comme des besoins, des bénéfices,
des spécifications et des solutions, les chercheurs devraient
plutôt se concentrer sur les seuls indicateurs que les consommateurs
utilisent pour mesurer leur réussite lorsqu’ils effectuent
des tâches ou cherchent à ce que certains travaux soient
accomplis. Ulwick, pense que l’utilisation de ces indicateurs
comme « inputs » du processus d’innovation éliminerait
une bonne partie du chaos et de la variabilité qui nuisent
particulièrement aux initiatives nouvelles.
Par définition, aucune innovation de rupture qui marque son
temps et fait changer la façon de voir les choses ne peut
être décrite en amont par le consommateur lui-même.
Le simple fait de consommer un produit ne transforme pas les gens
en visionnaires. Au lieu de demander aux clients d’imaginer
les solutions qu’ils attendent ou de formaliser des besoins
qu’ils ressentent, les études marketing devraient donc
s’intéresser davantage aux finalités poursuivies,
en essayant d’en identifier les prolongements possibles et
les besoins non couverts.
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