D’après Paul Millier, professeur à l’EM Lyon et auteur de l’ouvrage « L’étude des marchés qui n’existent pas
encore », « 45% des entreprises innovantes ne font pas d’étude de marché, les autres en font mais ne les utilisent pas. » On peut ajouter que lorsque les études sont utilisées véritablement pour orienter des changements très profonds, elles peuvent déboucher sur des échecs retentissants comme ce fut le cas dans le fiasco du New Coke en 1985. Sentant son concurrent PepsiCo proche, Coca-Cola avait annoncé la mise au point d’une nouvelle formule et lancé une étude sur tout le territoire américain en interrogeant 10.000 consommateurs. Le New-Coke, résultat de ces recherches, a tenu moins de trois mois en magasin avant un retour salutaire au Coca-Cola classique.

Censée alimenter le moteur de l’innovation, la recherche marketing ne semble donc pas jouer efficacement son rôle lorsqu’il s’agit d’avancer sur des terrains vraiment nouveaux. Cela réside dans la spécificité attachée à l’innovation, qui reste par définition du domaine du futur. Tant que les études abordent des concepts qui représentent des évolutions de continuité, effectuées en douceur, le processus d’investigation reste intelligible à la fois pour le chercheur et pour les personnes interrogées. Cela est naturellement bien plus difficile dès qu’il faut s’aventurer sur des problématiques de rupture.

Qui interroger ?

Pour Clayton Christensen, professeur à Harvard et auteur du best-seller « The innovator’s dilemna », les entreprises ont tendance à se concentrer avant tout sur leurs cibles actuelles et à mieux écouter leurs meilleurs clients. Cette attitude découle de l’orientation-client qui guide la plupart des organisations. Mais en agissant ainsi dans leur recherche de nouveaux produits, les sociétés passent à côté des véritables innovations « disruptives ».

En effet, pour trouver de nouvelles idées ces organisations s’adressent généralement à la cible qu’elles connaissent le mieux et qu’elles cherchent en permanence à satisfaire. Elles s’imaginent trouver de nouveaux moyens de fidélisation et prendre une longueur d’avance sur la concurrence, avec des produits meilleurs, qui couvrent encore mieux les besoins de leurs clients. Interrogés, ces derniers auront tendance à focaliser l’attention de l’entreprise sur le prolongement de recettes qui les ont déjà séduites dans le passé et lui faire rejeter, dans le même temps, des innovations trop en rupture, susceptibles de remettre en cause des habitudes ou des investissements existants (ex : les clients Nespresso ou de serveurs IBM vont orienter naturellement les pistes d’innovation vers des solutions qui n’exigeraient pas un renouvellement complet de leur matériel).

La focalisation (saine en soi) sur ses propres clients a pour fâcheuse conséquence, de faire oublier les autres cibles et segments de marché non adressés, émergents ou qu’une innovation technologique majeure pourrait développer.

Les sociétés connues pour leur capacité d’innovation nous enseignent à regarder plus loin que sa cible et son périmètre d’action actuels. Ainsi, Apple a su étendre son offre initiale bien au delà du marché des utilisateurs de ses micro-ordinateurs, en adressant avec l’IPod et aujourd’hui avec l’IPhone de nouvelles cibles très larges. De même, Google, connu au départ pour son moteur de recherche a su à la fois apporter des services prolongeant son coeur de métier (recherche sur le poste de travail, sur des cartes géographiques...) et élargir son offre à des applicatifs de plus en plus variés et avancés (gestionnaires de messagerie, d’agenda ou d’images, applications bureautiques en ligne, etc.), le tout, en conservant la « Google touch » empreinte de dépouillement et de simplicité.

Que rechercher ?

Dans la masse des études réalisées, peu d’entre elles s’intéressent véritablement à la détection des besoins non satisfaits.

Pour Tony Ulwick CEO de la société de conseil en Innovation Strategyn et auteur du livre « What customers want », la plupart des entreprises sont centrées sur les demandes des consommateurs pour guider leur croissance et leur innovation. Pour Ulwick, beaucoup de méthodes qualitatives fournissent une information bien intentionnée mais inadaptée et terriblement trompeuse, qui aboutit au déraillement du processus d’innovation. Plutôt que de considérer les « inputs » des consommateurs comme des besoins, des bénéfices, des spécifications et des solutions, les chercheurs devraient plutôt se concentrer sur les seuls indicateurs que les consommateurs utilisent pour mesurer leur réussite lorsqu’ils effectuent des tâches ou cherchent à ce que certains travaux soient accomplis. Ulwick, pense que l’utilisation de ces indicateurs comme « inputs » du processus d’innovation éliminerait une bonne partie du chaos et de la variabilité qui nuisent particulièrement aux initiatives nouvelles.

Par définition, aucune innovation de rupture qui marque son temps et fait changer la façon de voir les choses ne peut être décrite en amont par le consommateur lui-même. Le simple fait de consommer un produit ne transforme pas les gens en visionnaires. Au lieu de demander aux clients d’imaginer les solutions qu’ils attendent ou de formaliser des besoins qu’ils ressentent, les études marketing devraient donc s’intéresser davantage aux finalités poursuivies, en essayant d’en identifier les prolongements possibles et les besoins non couverts.