Qui n’a
jamais entendu parler des fameux enquêteurs du guide Michelin,
sillonnant depuis les années 30 les hôtels et restaurants
de France pour les évaluer, en se faisant passer pour des
clients “normaux” et ce, au moins jusqu’à
la fin de leur repas ou de leur séjour. Cette démarche,
qui permet d’apprécier le service rendu du point du
vue du client, est de plus en plus utilisée en France pour
tester des points de contact avec la clientèle (magasins,
agences, SAV...). Facile à mettre en oeuvre, elle permet,
si elle est bien pratiquée, d’obtenir rapidement une
mesure fiable de la qualité de service et des informations
précises qu’il est difficile d’obtenir dans le
cadre des enquêtes de satisfaction classiques auprès
de la clientèle (plus coûteuses, plus complexes et
moins rapides à mettre en oeuvre). Universelle, elle se pratique
aussi bien dans les secteurs marchands (banques, distribution, hôtellerie
et restauration, services aux particuliers...) que dans les administrations
et les services publics.
Préparation
du protocole d’enquête
Si on essaye de le formaliser, l’objectif d’une enquête
client-mystère est d’améliorer la qualité
de service au client, en comparant ses performances réelles
aux objectifs initiaux et aux normes de la profession. La mesure
effectuée dans les différents points de contact avec
la clientèle permet d’évaluer le respect par
chacun d’entre eux des normes et engagements de l’organisation.
En consolidant ces mesures unitaires, on obtient l’appréciation
globale de la qualité de service offerte par l’organisation.
Généralement, cette appréciation porte sur
une série de critères mesurables et identifiés
comme des facteurs-clés dans la qualité de service
et la satisfaction du client. Les pré-requis avant de lancer
une enquête client-mystère consistent donc à
:
1- identifier clairement les critères à mesurer,
2- avoir une vue précise des objectifs à atteindre
en terme de qualité pour chacun de ces critères ;
cette formalisation peut découler des objectifs du management
et de l’étude de l’importance comparée des
critères pour les clients (à travers une enquête
préalable). Elle peut également se baser utilement
sur des mesures réalisées chez les principaux concurrents
(par enquêtes-mystère ou enquêtes-clients).
3- faire connaître à l’organisation les critères
et les objectifs visés en prenant les dispositions nécessaires
pour permettre leur atteinte (formation des collaborateurs, équipements,
amélioration des procédures...).
Concernant ce troisième point, il faut se garder de faire
porter le test sur des points perçus comme évidents
par le management mais jamais communiqués au terrain. Aussi,
pour optimiser leur démarche et la placer dans une optique
de progrès, beaucoup d’organisations commencent par
définir une charte qualité, avec des engagements clairs
et mesurables. Ces éléments sont transmis aux collaborateurs
sur le terrain qui savent alors sur quoi ils seront évalués.
Ainsi, il est possible, après le test, de faire valoir les
écarts entre les objectifs et les performances effectives,
pour définir les actions correctives nécessaires.
Déroulement
de la mesure
La réalisation d’une enquête client-mystère
implique le recours à des enquêteurs spécialement
formés à l’évaluation objective des critères
observés dans la relation de la structure évaluée
avec ses clients. Ces enquêteurs doivent être capables
de se faire passer pour des clients habituels et évaluer
de manière discrète, les points à tester, selon
un protocole établi et maîtrisé en tous points.
Toute erreur qui révèle le statut de l’enquêteur
invalide, par définition, la mesure. Outre le naturel, la
discrétion et la bonne connaissance des procédures
qui doivent être employées par le personnel pour répondre
aux clients, les enquêteurs-mystère doivent avoir une
mémoire fidèle puisqu’ils auront le plus souvent
à retranscrire les résultats de leurs observations
après la visite du point de vente. L’enquête peut
démarrer avant l’arrivée sur le point de vente
par un contact téléphonique, pendant lequel l’enquêteur
note par exemple le temps de réponse, la formule de politesse
lors du décrochage, le temps pour être mis en relation
avec le bon interlocuteur (ex : rayon “Micro-Informatique”)
et la qualité de la réponse apportée au problème
posé (ex : “Je veux échanger un CD-Rom acheté
la semaine dernière”). L’enquêteur peut ensuite
se rendre dans le magasin. L’analyse peut démarrer avant
d’entrer dans le magasin par l’observation de l’environnement,
du parking, de la signalétique, du confort d’accès
au point de vente... Dans le magasin, les éléments
évalués concernent généralement la propreté,
l’organisation des locaux, la signalétique interne,
la disponibilité des vendeurs, leur présentation vestimentaire
(tenue réglementaire, badge...), leur manière de traiter
le client et de répondre à ses demandes... Le questionnaire
que l’enquêteur doit renseigner comporte les critères
à tester. Il s’agit le plus souvent d’une check-list
de points. Pour chaque point, l’enquêteur doit noter
la conformité avec le résultat attendu (conforme/non
conforme) ou indiquer son appréciation (échelle en
n points ou note). Ce questionnaire peut être sur papier.
Dans ce cas, il convient, si l’enquêteur doit le remplir
discrètement sur le point de vente, de prévoir un
petit format sur un support rigide, pouvant tenir en largeur dans
la paume de la main. Certaines sociétés font remplir
le questionnaire directement sur micro-ordinateur. Dans ce cas,
l’enquêteur peut être muni d’un ultra-portable
à stylet, facile à utiliser en toutes circonstances
(Palm Pilot, Psion, machine sous Windows CE...). Enfin, on peut
envisager de faire saisir à l’enquêteur les résultats
de ses observations sur un micro-ordinateur fixe ou portable pour
les transmettre ensuite, en vue de leur consolidation. Cette saisie
est souvent effectuée à partir d’un support papier
préalable, sauf dans le cadre d’opérations exclusivement
téléphoniques, pendant lesquelles l’enquêteur
doit veiller à ne pas faire entendre à ses interlocuteurs
qu’il est en train de taper en même temps sur son clavier.
Pour cela, il convient d’utiliser des casques téléphoniques
de qualité, offrant une bonne atténuation des bruits
environnants.
Résultats
obtenus
Les mesures recueillies donnent lieu généralement
à deux grands types d’analyses :
le traitement individuel des observations par point de contact et
l’analyse statistique globale des observations. Le premier
type de résultats a pour objectif de fournir pour chaque
point de contact audité une restitution à la fois
synthétique et analytique des observations. Ce type d’analyse,
en principe “déconseillé” par la charte
de l’ICC/Esomar (voir page suivante), se révèle
pourtant indispensable à notre avis et est, de fait, très
largement pratiqué. Ses effets pervers (notamment la possibilité
d’identifier les personnes responsables d’un dysfonctionnement)
peuvent être évités si l’on inscrit son
exploitation dans une démarche de progrès plutôt
que dans une optique de sanction. Pour que cette restitution soit
possible dès la fin de la saisie des données, l’idéal
est de prévoir dans la structure du questionnaire des éléments
d’aide au diagnostic. Un logiciel comme Ethnos permet, par
exemple, l’association de scores aux différentes modalités
de chaque question (ex : Très satisfait = 100, Satisfait
= 75...). Ces valeurs permettent la production, d’une part,
d’une note pondérée synthétique par question
mais aussi le calcul automatique d’une note par groupe d’items
(ex : notes pour un secteur du magasin). Il est alors possible de
combiner les critères de plusieurs manières différentes
pour disposer de plusieurs éclairages simultanément.
La synthèse se présente donc sous la forme d’un
ensemble de notes calculées automatiquement. Pour permettre
l’analyse des observations et la mise en évidence des
dysfonctionnements éventuels et des actions correctives nécessaires,
il convient également de disposer d’un traitement plus
qualitatif des données.
Pour cela, Ethnos offre une fonction très intéressante
:
l’association à chaque modalité de réponse
de phrases-types pour reformuler en termes clairs le sens de l’observation
et pour fournir automatiquement un diagnostic et une orientation
corrective correspondante. Ainsi, à la question “Les
vendeurs portent-ils un badge ?”, la réponse “Non”
peut se voir associer la traduction “Les vendeurs ne portent
pas de badge” et l’action “Rappeler aux vendeurs
que le port du badge est obligatoire dans le cadre de notre charte
qualité”. Ces fonctions permettent ainsi de générer
automatiquement et dès la fin de l’enquête, un
rapport automatique rédigé en termes clairs et opérationnels.
Ce rapport peut combiner les éléments synthétiques
numériques et l’analyse plus qualitative. D’ailleurs,
il est possible que la seconde soit partiellement issue de la première
(ex : si note calculée globale < 50/100, on peut donner
certaines recommandations et orientations). Dans certains cas, le
rapport ainsi généré peut être remis
immédiatement au responsable du point de contact audité.
L’analyse statistique globale s’apparente au traitement
classique d’enquêtes. Elle s’attache à présenter
la situation pour chaque critère mesuré dans l’ensemble
du réseau ou dans un groupe de points de contact. On peut
pour cela produire des tris à plat par item, un croisement
des éléments observés par le moment de l’observation
ou le type de point de contact. Là aussi, il peut être
utile d’utiliser le scoring pour disposer de valeurs faciles
à comparer entre items et entre individus statistiques. Dans
ce but, le “tri pondéré croisé 1XN scoré”
d’Ethnos offre, malgré son nom alambiqué, des
résultats remarquables et très opérationnels.
Les valeurs pondérées sont affichées pour le
croisement de chaque catégorie (ex : type de point de vente)
avec les différents items observés (ex : accueil,
...). Ce type d’informations peut donner lieu à des
représentations graphiques remarquables de clarté.
L’analyse statistique globale peut être fournie à
chaque point de vente. Encore plus efficace, chaque rapport peut
comporter une comparaison des performances individuelles avec les
performances du réseau ou des n premiers. L’obtention
automatique de ce benchmarking nécessite l’utilisation
de logiciels d’enquêtes sophistiqués comme Ethnos.
L'avis
de l'expert
Mlle NGUYEN,
responsable des études du BHV pratique régulièrement
les enquêtes client-mystère. Pour elle, “Cette
technique est très utile dès lors que ces mesures
s’intègrent dans une démarche d'ensemble de mesure
de la qualité de service, intégrant les deux autres
éléments indispensables que sont le baromètre
qualité et l'analyse des réclamations. Le baromètre,
réalisé à grande échelle, mesure la
qualité de service telle qu’elle est perçue par
les clients et les standards de qualité tels qu'ils les souhaitent.
Le baromètre permet en outre de se mesurer à la concurrence.
L'enquête client mystère, même si elle est réalisée
sur une échelle beaucoup plus réduite, n'en est pas
moins tout aussi significative. En effet, elle s'appuie de manière
très normée sur la charte de qualité de service,
et mesure le comportement des agents au regard de ces normes. Enfin,
l'analyse des réclamations permet de mettre en évidence
les éventuels dysfonctionnements au niveau des procédures
de mise en oeuvre de la qualité. Les trois approches sont
complémentaires et indissociables, et l'on constate lorsqu'on
les met en oeuvre de manière combinée que leurs résultats
se recoupent, offrant ainsi aux décideurs un tableau de bord
qualité particulièrement fiable.”
La Charte
Internationale des Etudes Sociales et Marketing
Règles
du jeu des enquêtes client-mystère
La déontologie que les professionnels des enquêtes
clients-mystères se doivent d’observer (en principe)
est basée sur les recommandations de la charte internationale
publiée par l’ICC/ESOMAR : the International Code of
Marketing and Social Research Practice.
Les principes de cette charte sont énoncés ici et
sur le site Internet de l’ESOMAR à l’adresse www.esomar.nl/guidelines.
1) Les enquêtes client-mystère doivent être conçues
de manière à perturber le moins possible les organisations
étudiées. Les enquêteurs doivent en particulier
s’attacher à limiter les pertes de temps ou d’argent
occasionnées par leurs entretiens.
2) Les individus interrogés ou observés ne doivent
pas être identifiables à partir des résultats
de l’enquête. Selon ce principe, les rapports de résultats
portent sur une analyse globale des données : une analyse
par site ou établissement est de fait susceptible de permettre
une identification du personnel, dans la mesure où certaines
responsabilités sont souvent assumées par une seule
personne au moment de l’entretien.
3) Les entretiens ne peuvent pas être enregistrés,
quel que soit le support, sauf si l’individu interrogé
donne son accord préalable, et que l’enregistrement
ne permette pas de l’identifier. Dans tous les cas, ces enregistrements
sont interdits s’ils risquent de lever l’anonymat des
intervenants.
4) L’analyste qui dresse un rapport de résultat peut
demander à un individu l’autorisation de l’étudier
personnellement, en l’identifiant, à des fins de recherche.
Cette autorisation doit strictement limiter l’utilisation d’informations
personnelles dans le cadre d’une recherche. Ces renseignements
individuels peuvent être communiqués à un autre
analyste, mais en aucun cas au client final de l’étude.
L’enquête
client-mystère menée sur l’organisation du client
Des enquêtes peuvent être menés auprès
des différents sites ou services du client avec son autorisation.
Cette autorisation demandée à l’avance doit préciser
le coût de ces enquêtes pour le client en termes de
temps et de ressources. De plus, il est recommandé de prévenir
les salariés du client qu’une enquête doit être
menée, sans en préciser le calendrier ni le modus
operandi. Le personnel doit être informé des objectifs
de l’enquête et assuré de l’anonymat absolu
de ces enquêtes. Lorsque l’employé subit une perte
de rémunération à cause de l’enquête
client-mystère, une perte de commission par exemple, une
compensation doit être prévue pour remédier
à cette perte.
L’enquête
client-mystère menée sur des organisations indépendantes
du client
Des accords de branche existent dans certains domaines de l’industrie
pour autoriser les enquêtes clients-mystères entre
concurrents, afin d’améliorer globalement la qualité
des services proposés par l’ensemble de la profession.
Lorsque de tels accords sont inexistants, il est capital de limiter
au minimum les pertes de temps ou d’argent occasionnées
lors de chaque entretien. Ces seuils minimum varient selon la branche
d’industrie ou de services et le pays, et concernent en général
le rapport entre les temps consacrés à l’observation
et à l’entretien. Une simple observation du fonctionnement
est considérée comme inoffensive en termes de coûts
pour l’organisation, dans la mesure où elle ne gêne
pas son fonctionnement habituel. Les entretiens limités à
2 ou 3 minutes sont tolérés en général,
ainsi que ceux pour lesquels un achat est effectué d’un
montant suffisant par rapport à la durée de l’entretien
et aux opérations induites pour l’organisation (courriers,
brochures, ...). Dans les cas où aucune règle pratique
n’a été mise en place, on considère que
les limites à ne pas dépasser sont de 10 minutes dans
l’industrie et le commerce de biens manufacturés (sauf
automobile), et de 15 à 20 minutes dans le secteur tertiaire.
Les enquêtes client-mystère menées auprès
de personnes à leur compte, pour lesquelles le temps et les
efforts fournis lors de l’entretien se traduisent directement
par une perte de rémunération, doivent donner lieu
à un remboursement proportionnel à cette perte, selon
la profession.
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